Про виклики галузі, роль менеджменту у функціонуванні аграрного бізнесу в кризовий період та формування світового тренду на аграрну локалізацію замість глобалізації, як наслідок війни в Україні розповів Дмитро Скорняков — генеральний директор HarvEast.
Які чинники допомогли HarvEast вистояти після другої окупації активів компанії під час повномасштабного вторгнення ворога та втрати 70 % земельного банку?
Для нас ключовим фактором збереження компанії під час повномасштабного вторгнення РФ в Україну став міцний, професійний і відданий середній менеджмент.
Наприклад, одна з наших технічних баз розміщується в селі Королівка на Київщині. В перші місяці війни — у лютому та березні 2022 року — вона була між українськими військами та ворожими, так би мовити, на нейтральній території. Але через неї йшли сильні обстріли. На цій базі зберігалася більшість техніки київського активу HarvEast. Якби ми тоді не розпочали польові роботи із застосуванням цієї техніки, то можна було б вважати компанію банкрутом. Бо в аграріїв усе за календарем. Але як її рятувати?
На той момент нікому нічого не було зрозуміло: що де відбувається, як розвиватимуться події на полі бою далі. І ось за таких обставин саме середній менеджмент, орієнтуючись на своє оцінювання безпеки в регіоні, спочатку відвідав нашу базу, щоб з’ясувати, яка техніка вціліла, а яку вражено й наскільки сильно. А потім зміг вивезти декілька найважливіших одиниць для початку польових робіт у безпечніших районах Київщини, які тоді не були в епіцентрі бойових дій. Сміливість, відданість компанії та лояльність наших працівників допомогли HarvEast вистояти в той час.
Сидячі в київському офісі, навряд чи можна в подібних ситуаціях ухвалювати рішення. В нашому разі із цим краще впоралися саме люди на місцях, яким ми довіряємо, які здатні самостійно діяти в складних обставинах. Це делегування повноважень, і ми практикуємо його достатньо давно.
Як у таких важких обставинах вдалося втримати менеджмент і зберегти життєздатність і керованість компанії?
Я можу порівняти ситуацію, коли відбуваються настільки кризові події, з важкою травмою людини, наприклад, відкритим переламом. Перший час, як таке сталося, ти майже нічого не відчуваєш. Згодом шок проходить, і біль накриває тебе по-справжньому. Так само й із персоналом — спочатку практично ні в кого немає ані відчуття, ані розуміння, що насправді відбувається. Тому люди найчастіше продовжують робити те, що робили до цього. Їм просто не потрібно заважати. Не варто ухвалювати різких рішень. Особливо, коли в тебе працює професійна та відповідальна команда, яка звикла до певної самостійності.
Проходить деякий час — до речі, у кожного свій, — і «дим розвіюється». До персоналу компанії потроху доходить, що все це надовго, накопичується психологічна напруга, страх, небажання жити в постійній небезпеці, родинні проблеми. Це в нашому випадку, почалося приблизно на третьому-п’ятому місяці війни. І тільки тоді стає зрозумілим, кого й де замінити, хто сам не витримує і хоче звільнитися. Виникає чіткіша «картинка», яка дає можливість ефективніше керувати персоналом.
Щодо збереження життєздатності компанії. В будь-якій кризовій ситуації перше, що потрібно робити — берегти кеш. Береш, притискаєш гроші до серця та не відпускаєш. Все, що заходить на рахунки бізнесу, потрібно зберегти. Всі сплати, які можна відкласти, треба відкласти. Ліквідність стає головною, тому й керування бізнесом в такі часи потрібно виконувати через керування ліквідністю. В нашому разі це було буквально ручне керування фінансами — я сам вирішував, кому коли й скільки платити.
Яким є вплив гучних корупційних справ із публічними бізнесменами на інвестиційну привабливість України загалом, і агрогалузі зокрема.
Уявлення закордонних стейкхолдерів про рівень корупції в Україні дуже негативно впливає на інвестиційну привабливість нашої країни. Тепер ми живемо вже не в Україні часів Януковича, коли система хабарів була частиною його державної політики та «стилем» керування. Все змінюється на краще. При цьому в Гарварді цього року мексиканський бізнесмен мені сказав, що в Україні, мовляв, така велика корупція і нам, мабуть, нелегко працювати в подібних умовах. Уявіть, це сказав мексиканець, у чиїй країні правлять наркокартелі, а загальний рівень корумпованості Мексики поруч не стояв із нашим. Але ж його уявлення про нас чомусь саме таке.
Думаю, що на рівні державної інформаційної політики PR-супровід наших реальних здобутків у подоланні цього явища міг би бути кращим. Окрім цього, велика кількість гучних справ може, з одного боку, додати враження, наче в нас у країні багато корупції. А з іншого боку, це могло б демонструвати значну боротьбу з корупцією, якби ж тільки її викривали системно, і саме у владі. Без недоторканих.
Якими є виклики агрогалузі України, спричинені збройною агресією ворога?
В рамках подолання наслідків війни найгострішою для нас є проблема логістики. Оскільки агрогалузь України експортує багато сировини та продуктів першої потреби, які мають великий об’єм, то питання транспортування цих об’ємів практично вітальне, тобто життєво важливе для українських аграріїв. Попри те, що логістичні можливості трохи покращилися в порівнянні з першими місяцями повномасштабної війни, сьогодні вони ще далекі до прийнятних. Це занадто дорого для сільгоспвиробників.
Є інше коло проблем, які ми маємо через воєнну агресію РФ — вони пов’язані з реалізацією великих інвестиційних проєктів. Тут маю відмітити, що українське агро ефективне більшою мірою завдяки концентрації бізнесу: працює принцип економії на масштабі. Але зараз важко собі уявити, що хтось почне будувати в Україні, наприклад, птахофабрику на мільйони голів. Сьогодні інвестори надають перевагу скоріше іншим країнам в Європі. Бо за кордоном безпечніше — менша ймовірність того, що влучання однієї ракети знищить за секунду всі вкладенні мільйони; там простіше логістика, продукція вироблятиметься в країні ЄС тощо.
Як сильно війна в Україні вплинула на розвиток тренду на аграрну локалізацію у світі?
Сьогодні буквально всі: араби, африканці, єгиптяни як мантру повторюють: «Ми маємо бути більш незалежними з погляду забезпечення харчовими продуктами». І тут два чинники, які привели до розповсюдження такого тренду. В першу чергу, це Covid і порушення на світовому рівні логістичних ланцюгів постачань продовольства. По-друге — це війни, причому не тільки в Україні.
І хоча більшість із країн розуміє, що ціна рішення щодо локалізації виробництва продовольства може бути занадто високою, як у разі, наприклад, вирощування пшениці в пустелі, але в тебе точно не буде голодних бунтів. Тому всі рухаються до збільшення долі самозабезпечення.
ТЕКСТ: Анна Самара.