Нові виклики змусили ресторанний бізнес переглядати стратегію розвитку. Як трансформувалися ваші ресторани за останній рік?
Ми провели велику аналітичну роботу за 2023–2024 роки. В Києві за цей період відкрилося близько 500 нових ресторанів, водночас 200 — закрились. До столиці масово переміщується малий бізнес з окупованих територій, що посилило конкуренцію. Додайте сюди девальвацію гривні, зростання цін на продукти та загальне збідніння населення.
Ми ухвалили стратегічне рішення не змінювати концепцію і не переходити в середній сегмент, не знижувати якість продуктів, а залишатися в преміумкласі. Трансформація відбулася всередині: ми побудували систему ризик-менеджменту, зафіксували алгоритми дій у разі загроз. Бізнес-модель залишилась незмінною — ми працюємо на вищому рівні.
ОСВІТА: Магістр економіки. Проходила навчання в Мілані (Італія), стажувалася в Парижі (Франція), Лондоні (Велика Британія), Біарриці (Франція), Сан-Себастьяні (Іспанія), Дубаї (ОАЕ), а також у низці ресторанів, відзначених зірками Michelin.
СТАЖ: 23 роки.
ПРИНЦИПИ: чесність і невпинна працьовитість.
ТАБУ В РОБОТІ: у бізнесі не допускаю застою, адже ми маємо створювати тренди— тільки тоді будемо лідерами на ринку.
ПОРАДА: ресторанний бізнес — один із найскладніших: він вимагає глибоких знань, вмілого управління, високої кваліфікації спеціалістів і постійного професіоналізму з вашого боку.
ВИКЛИКИ: війна та пов’язана з нею нестабільність— від психологічного стану колективу до економічної ситуації загалом.
ГОСТЬОВИЙ СЕРВІС: професійність, повага до себе, щира любов до гостей і турбота.
Які бізнес-моделі в ресторанній сфері зараз найбільш життєздатні в умовах війни?
У нинішніх умовах високої невизначеності ефективно працюють лише короткострокові моделі. Бізнеси з чітко прогнозованим і швидким поверненням інвестицій — це єдиний формат, який має шанс в умовах високих ризиків. Довгострокові інвестиції сьогодні майже неможливо обґрунтовано планувати.Навіть найоптимістичніші плани можуть бути зруйновані зовнішніми шоками, тому бізнес змушений зосереджуватися на проєктах із мінімальним циклом окупності.
Як ви оцінюєте зміни в конкуренції серед ресторанів преміумсегмента в Києві?
Ми з повагою ставимось до колег і радіємо, що в Києві є якісні ресторани. Жива конкуренція мотивує розвиватися. У преміумсегменті все залишилося стабільним. З’явилося багато нових закладів середнього і нижчого сегментів, які намагаються позиціюватися вище, але не дотягують.Тож, конкуренція у топсегменті залишається сталою, справжня боротьба — у середньому класі.
Які фінансові показники стали визначальними у 2024 році?
Зарплати зросли на понад 30% у гривневому еквіваленті. Комунальні послуги для бізнесу — вдвічі. Євро стрімко росте, а ми працюємо з європейськими винами. Європейським виноробам також важко: вони скорочують обсяги, тож і ціни, і доступність вин змінюються.
Як вам вдається підтримувати баланс між якістю та цінами?
Ми не робимо знижок і дисконтів. У нас одна чесна ціна для всіх. Розуміємо, що підіймати її в тій самій пропорції, як зростають витрати, неможливо. Тому ми коригуємо ціни мінімально, шукаємо внутрішній баланс. Для нас чесна ціна — не маркетинговий хід, а принцип позиціювання.
Як адаптуєте ресторани під очікування молодших поколінь?
Міленіали — наша основна авдиторія. Вони відкриті до нового, цікавляться вином, візуалом, гастроосвітою. Їм подобаються дегустації, вечері з історією. Зараз активно до нас долучається і покоління Z — ті, хто приходить із батьками. Це наше майбутнє, і ми вже починаємо працювати з ними стратегічно.
Як долаєте кадрову кризу?
Це глобальний виклик. За міжнародною аналітикою, нестача кадрів — один із першої трійки бізнес-ризиків до 2026 року. Ми формуємо резерв: навчаємо персонал, маємо дублювальні позиції, тримаємо більше людей, ніж потрібно, щоб зберігати стабільність. Через війну ми втратили частину команди: хтось на фронті, хтось за кордоном. Але маємо ресторан у Хорватії, куди можемо тимчасово ротувати працівників. Так ми не втрачаємо людей, а створюємо колообіг кадрів, адже кадрова стратегія Veranda — резерв і внутрішній обіг між Україною та Європою.
Які прогнози щодо розвитку ресторанного бізнесу після завершення війни?
Ми не даємо прогнозів, бо розуміємо — майбутнє нелінійне й залежить від безлічі факторів, які неможливо передбачити з абсолютною точністю. Єдине, що ми прогнозуємо, — це ризики, адже саме вони визначають наші дії сьогодні. Ми ретельно аналізуємо загрози, оцінюємо ймовірність їхньої реалізації та готуємося до них. Наша стратегія — планувати за найгіршими сценаріями, щоб усі можливі виклики не стали несподіванкою, а реальність, завдяки цій готовності, виявилася значно кращою.
Але, попри всю нашу обережність і розсудливість, ми дуже сподіваємося на перемогу — на ту мить, коли справедливість восторжествує, а наші захисники зможуть повернутися додому. Ми віримо в майбутнє, у якому буде можливість розвиватися без страху!
Текст: Анна Кравченко