Як ви використовуєте технології диджиталізації для автоматизації роботи ресторанів?
Диджиталізація — це безперервний процес, який триває з моменту заснування компанії. Все розпочалося в далекому 2011 році. Щойно відкрився перший заклад «Барсук», всім офіціантам замість блокнотів видали планшети для прийняття замовлень і керування посадкою. Згодом замість популярних тоді пластикових карток зі знижками з’явилася наша перша програма лояльності. У нас завжди був обмежений паперовий документообіг: більшість внутрішніх комунікацій відбувалася на цифрових платформах.
Певно, новий етап диджиталізації та серйозних змін розпочався у 2020 році. Він охопив декілька напрямів. По-перше, це сервіс доставлення. Ми планували його запуск кілька років, але щойно розпочався локдаун, запустили його менш ніж за тиждень. Від вибору партнерської цифрової платформи до перших замовлень взагалі минула лише доба. Це був справжній краш-тест для всіх внутрішніх процесів, але ми витримали. Тепер наше доставлення — це повноцінний самостійний напрям бізнесу.
Також 2020 року ми почали переглядати й оцифровувати всі внутрішні процеси. Тим паче ми швидко масштабували QSRD-формати, і були потрібні нові більш гнучкі рішення.
У результаті в нас вийшло два продукти, які суттєво вплинули на якість нашої роботи. По-перше, це ERP-система, яка охоплює всі процеси: від кадрового обліку до керування залишками.
По-друге, це навчальний портал, який містить інтерактивні модулі для кожної позиції в компанії. Там є все від стандартів і принципів компанії до перевірки знання меню та рецептур в ігровій формі.
ОСВІТА: вища, кандидатка економічних наук
СТАЖ: 20+ років
ПРИНЦИПИ: людяність, відкритість, Win–Win
ТАБУ В РОБОТІ: діяти всупереч власним цінностям
ГОСТЬОВИЙ СЕРВІС: правило сервісу — завжди давати трохи більше, ніж від вас очікують
ПОРАДА: бачити в усьому можливість
ВИКЛИКИ: єдина константа зараз — це нестабільність
ІНВЕСТИЦІЇ В РЕСТОРАНИ: від 50000 євро
Як ви використовуєте технології диджиталізації для автоматизації роботи ресторанів?
Диджиталізація — це безперервний процес, який триває з моменту заснування компанії. Все розпочалося в далекому 2011 році. Щойно відкрився перший заклад «Барсук», всім офіціантам замість блокнотів видали планшети для прийняття замовлень і керування посадкою. Згодом замість популярних тоді пластикових карток зі знижками з’явилася наша перша програма лояльності. У нас завжди був обмежений паперовий документообіг: більшість внутрішніх комунікацій відбувалася на цифрових платформах.
Певно, новий етап диджиталізації та серйозних змін розпочався у 2020 році. Він охопив декілька напрямів. По-перше, це сервіс доставлення. Ми планували його запуск кілька років, але щойно розпочався локдаун, запустили його менш ніж за тиждень. Від вибору партнерської цифрової платформи до перших замовлень взагалі минула лише доба. Це був справжній краш-тест для всіх внутрішніх процесів, але ми витримали. Тепер наше доставлення — це повноцінний самостійний напрям бізнесу.
Також 2020 року ми почали переглядати й оцифровувати всі внутрішні процеси. Тим паче ми швидко масштабували QSRD-формати, і були потрібні нові більш гнучкі рішення.
У результаті в нас вийшло два продукти, які суттєво вплинули на якість нашої роботи. По-перше, це ERP-система, яка охоплює всі процеси: від кадрового обліку до керування залишками.
По-друге, це навчальний портал, який містить інтерактивні модулі для кожної позиції в компанії. Там є все від стандартів і принципів компанії до перевірки знання меню та рецептур в ігровій формі.
Співпраця з локальними виробниками стає все більш актуальною. Чи змінили ви постачальників через виклики?
З локальними виробниками ми також співпрацюємо з моменту заснування компанії. Ба більше, такі наші заклади, як «Канапа» та «Остання Барикада», були флагманами в роботі з локальними продуктами ще до того, як це стало мейнстримом. Ми разом із командою, шефами подорожували Україною, шукали найцікавіші фермерські господарства, щоб додати в колекцію черговий гідний сир, мацик або ікру равликів. «Остання Барикада» стала першим закладом в Києві, який на 100% використовував тільки локальний український алкоголь: від вина до українського бренді та кальвадоса.
З початком повномасштабного вторгнення стало важче: деякі господарства, з якими ми співпрацювали, зруйновані. Але пошук нових партнерів — це процес, який ніколи не завершується.
Це постійне полювання на нові смаки. З’явився виробник маринованих суцвіть бузини? Ок, ми відразу тестуємо, смакуємо, шукаємо, як використати.
Зворотний бік полягає в тому, що не всі локальні виробники можуть в нинішніх умовах підтримувати стабільну якість і обсяги. Але ми щиро цінуємо тих, кому це вдається. У відносинах з виробниками, як і з усіма іншими партнерами, сповідуємо принцип win–win: разом шукаємо рішення, разом промотуємо якісну українську продукцію.
Як ви працюєте над лояльністю гостей та залученням нової аудиторії?
Керування лояльністю гостей — це не якась окрема функція бізнесу. Це — наслідок, дзеркало абсолютно всіх внутрішніх процесів.
Ви даєте гостю обіцянку: в якості продукту, ціні, емоціях… Якщо ви її виконуєте, якщо вдається залишити по собі теплі враження, значить, гість повернеться. І кожна людина в команді працює для того, щоб ця магія відбулася.
Є таке поняття як «шлях гостя»: ми дуже детально його проробляємо для кожного формату, бо на емоції впливає все, від музики до аромамаркетингу. Це вже не говорячи про те, що гостю просто має бути смачно. А за цим стоїть цілий ланцюжок дій: від підбору постачальників і вибору продуктів до майстерності кухарів.
Чи завжди ця система працює ідеально? Ні. В 1-2% випадків можливі якісь помилки. Тоді ми щиро перепрошуємо, пригощаємо вечерею, шукаємо спосіб уладнати будь-яку ситуацію так, щоб гість залишився щасливим і щоб він повернувся.
Процес залучення нових гостей також відбувається постійно. Тут працюють всі канали: від особистих рекомендацій до соціальних мереж і дуже нестандартних рішень. Наприклад, ми робимо дуже багато колаборацій. Від створення пісні й кліпу «Білий налив» з Олею Поляковою — до дуже витонченого проєкту разом зі стрічкою «Незрівнянний світ краси» про Назарія Яремчука: готували страви, натхненні його родинними переписами, шукали надзвичайні буковинські смаки, робили їстівні сітки у вигляді куманців та меню у вигляді музичних платівок…
Щодня кожен із наших брендів працює над новими креативними ідеями й щодо комунікації. А також щодо продукту та сервісів.
Криза відкриває нові можливості. Які нестандартні рішення ви впровадили під час війни?
Виклики змінюються — і рішення також. Блекаути? Смажимо на хосперах у подвір’ях, готуємо під ліхтариками, робимо спеціальне candle menu. Проблеми з постачанням якихось продуктів? Розширюємо мережу постачальників і робимо гнучке меню.
Кадрова криза? Запускаємо програму навчання з нуля і залучаємо людей без досвіду: навчити всього швидше, ніж знайти ідеального кандидата. Відкриття закладів в інших країнах — це взагалі новий світ, і там по 100 викликів щоденно. Але нічого, працюємо, збираємо чергу і в Києві, і у Варшаві.
Тож вважаю, що наша головна суперсила — в загальному принципі: будь-який виклик ми приймаємо просто як умови задачі, що потребує рішення. Не чекаємо на кращі часи. Не впадаємо у відчай. Просто працюємо, бо не можемо інакше.
Економічна нестабільність змушує бути гнучкими. Як ви адаптуєте заклади до можливих ризиків?
Якщо говорити про українські заклади, то головний ризик цілком очевидний. І це не про економічні виклики. У нас є ресторан, який ми відкрили вже під час повномасштабного вторгнення: в ньому вікна та деталі фасаду змінювали вже тричі, бо тричі їх було пошкоджено під час обстрілів. Але поки люди в порядку, це все сприймається не так страшно. Просто робочі моменти: за добу відновилися і знову приймаємо гостей.
Інші ж виклики типові для всього ринку: зменшується платоспроможність гостей, є проблема з кадрами, зростає собівартість продукції… Але, як я вже казала, ми сприймаємо це просто як робочі моменти. Різні концепції, орієнтовані на різні цільові групи, дозволяють диверсифікувати ризики. Запускаємо різні програми швидкого навчання на адаптації нових співробітників. Весь час працюємо над тим, як приємно дивувати гостей. Оновлюємо формати та створюємо нові напрями. І, звісно, працюємо над розширенням нашої мережі в Європі.
Формування репутації бренду забирає роки. Як ви підтримуєте позитивний імідж GastroFamily?
Ми не працюємо над іміджем: ми будуємо бренд, який відображає цінності, те, що для нас є важливим.
Нині якраз GastroFamily переживає новий цікавий етап: вона «переросла» своїх засновників, це вже не компанія Дмитра чи Олени Борисової, це — потужна спільнота людей, що цінують і створюють смак. Тож усі зовнішні зміни є відображенням внутрішніх процесів: ми стаємо ще системнішими та ще відкритішими для співпраці.
Соціальні проєкти для нас ніколи не були «фасадними», «іміджевими». Навпаки, ми роками не розповідали про них, а тепер тільки вчимося говорити на ці теми.
Сіли нещодавно з командою, порахувати наші соціальні проєкти тільки за 2023–2024 роки. Вийшло понад 50. Благодійні аукціони та спеціальні страви на підтримку ЗСУ, багаторічна співпраця з військовим шпиталем та фондом «Таблеточки»… Великий проєкт «Сильні разом», який ми робили з брендом VOVK… І тепер плануємо ще кілька важливих напрямів, пов’язаних із реінтеграцією ветеранів.
Але я б не сказала, що це щось «про імідж». Це те, що не можна не робити, якщо ви — українські підприємці. І я радію, що мене оточують свідомі люди з подібними цінностями й разом ми можемо реалізовувати якісь важливі речі.
Вірю, що приходить час справжності та людяності, а не конструювання глянцевих картинок.
Текст: Тетяна Кравченко